传统银行网点转型的趋势和方向
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回顾传统银行网点的经营转型,在渠道为王的时代,谁拥有的物理网点越多谁的规模就越大,这是传统银行业务经营的逻辑。因此,当银行从交易向服务销售转型,最初就是从物理网点开始的,并且从硬转型开始。
从工行的8N财富管理中心模式,到建行的蓝色风暴,农行的绿色风暴,新的网点增加了厅堂、理财中心、财富管理中心等新的功能分区,这种区别于传统交易型网点的银行网点的出现,无不说明了银行的转型最先开始从硬件的定格局开始。
硬件格局确定后,接下来就是各家银行网点的软转型。在“硬格局”的基础上,开始导入新的流程(服务销售流程),在网点里设置具有服务销售能力的新的岗位人员,即大堂经理、理财经理、理财顾问等(而在从前,这些岗位是不曾有的)。
在这之后,出现了新的系统(核心系统、CRM系统、营销管理系统等)、制度和考核等配套机制,促进网点服务营销转型和经营模式运转。这是过去银行传统的转型,从收入来源最主要的物理网点开始。
如今,能够给银行带来收入的渠道已不仅是物理网点。现在评价一家银行的规模和实力,尽管网点数量仍然是一个重要指标,但互联网时代的业务逻辑完全与之相反,物理网点的数量已经不再是优势,反而可能成为严重的劣势。
对于中国许多大型商业银行而言,物理网点正日益成为鸡肋。单位网点的收入和利润下降,成本上升。然而由于多种原因(包括维持就业和普惠金融),商业银行又不能断然关闭这些实体分行或物理网点。
于是,银行进入了一个全渠道运营的时代,电话中心、网上银行、手机银行等多渠道都已经成为银行重要的客户经营渠道。在全渠道运营时代,银行的转型也必须是多渠道的转型与整合。
从与互联网相关性最高的电子银行开始,银行业务互联网化是最近几年各家银行最先投入资源进行转变的地方。效仿互联网企业的模式,手机端的移动银行APP、网上商城、社交媒体银行官方账号(微信、微博等)、直销银行等创新模式产生。
这样的探索尽管给银行的运营带来不少困惑,但在银行内外部竞争环境日渐吃紧的大环境下,仍然是银行愿意尝试的创新方向。因此,在传统银行网点的创新转型上,近年来总体呈现出以下几大趋势和方向:
智能化网点转型
2013年开始,各银行纷纷将智能银行的建设提上一个新的战略高度,并且在各地快速推进智能银行、客户体验店、旗舰店的试点网点建设。经过一段时间的概念炒作和盲目建设后,银行也开始对智能银行的建设展开冷思考,发现之前所打造的智能银行,大多是通过在网点引入各种新型智能设备机具,取代原本在柜台(高柜和低柜)上的手工作业
新概念网点建成后,传统的系统、流程并没有发生改变,行员还是用传统的思维来经营新型的网点,制度也没有发生任何的改变。显然,系统、流程、人和制度等配套机制没有跟上,概念仍然是概念。银行在智能银行上的探索,初期目的仅是以机器取代人,希望以此降低成本,解放柜台人员,创造更多的生产力。
但是,这些新概念智能网点建成后,出现了一个问题,即银行习惯把原有的流程、人和机制转入新格局的网点,所谓的智能只是设备的智能,而不是流程、人员、运营和机制的智能,甚至基于前端先进设备通过后台系统集成、数据分析挖掘等能力也没有发挥出来,最终使新型的智能网点难以产生实际效能。
因此,智能网点建设浪潮需要反思的是,如何走出所谓智能网点的概念,通过业务经营模式和运营模式的创新,真正把良好的客户体验落地实施出来,变成可以转化产能的网点。
多元化渠道网点业态
银行网点从早期只有柜台和后台功能布局的交易型网点,到21世纪初期服务销售转型后出现的全功能型网点、销售型网点、财富管理中心型网点和金融便利店等类型网点。
这些网点的规模虽各有不同,提供的服务和产品大同小异;网点的类型上也没有太大的差异化,多数采用标准化连锁方式来运营;网点类型的设置依据,也主要是从银行自身所提供产品和服务的角度出发的。
经过这十年网点服务销售转型的发展,银行发现,这种全功能型的什么产品服务都提供的网点,在利率市场化大背景下,息差收窄,传统收入减少,资源不能得到有效的配置和利用。
于是,一些专业型网点开始出现,如在中小企商户集中的商圈市场,专业型网点提供小微企贷款服务;或是一些在高科技园区的网点,提供与其他网点不同的特色银行服务等。
尽管如此,受到金融政策监管限制,一家网点仍然是按照麻雀虽小、五脏俱全的标准来设立,只是网点在业务收入上有特色而已,并不能达到网点资源真正有效地合理配置。
2013年,民生银行提出两小战略,社区银行作为一种新型态的网点渠道模式开始了网点经营模式的创新。渠道网点围绕以客户为中心,以轻资产化下沉到更加贴近客户生活的地方,提供便民金融服务。各银行纷纷效仿社区银行模式,在社区银行经营模式的探索中,为了增强与小区客户接触、获取客户的机会,甚至利用提供非金融便民服务来创造条件。
2014年,招商银行与韩国咖啡店品牌的“咖啡陪你”合作,设立了一家咖啡银行的店中店经营模式。同年,中信银行也在广州设立了一家类似的新概念模式的网点,而一些地方性商业银行在社区银行模式探索中也采用与非金融异业联盟的方式创新网点经营。
同时,一些银行也在努力探索如何借助高科技、移动互联网技术来为客户服务,手机银行、直销银行应运而生;另一种的探索思考的方向是,如何将线下存量既有客户转移到线上经营维护,又如何把银行在线上获取的客户转移到线下网点提供服务。
例如,建设银行在2015年推出微银行;同时,美国富国银行的汽车金融门店、房贷金融门店等网点模式也开始引起国内银行的注意,类似的多元化探索与尝试在持续进行中。
可以看到,新时期的网点渠道经营型态与前十年的网点转型不同。2000年初,银行从交易型向服务销售转型,是以总行统一网点经营标准化为主要方向,而新时期的网点转型,已经呈现多元化渠道网点的特征。
这种多元化业态特征,刚开始多是模仿一些境外先进银行的网点模式,这些境外银行的创新经营模式刺激国内银行开始放弃从传统的以银行为中心的视角来设计网点,转向以客户视角、以客户为中心的理念来进行新概念网点经营模式的设计。
随着新概念网点经营模式的深入发展,银行喊了多年的“以客户为中心”的经营理念,在今天终于到了需要兑现的时候。
从各银行打造多元化物理网点可看出,未来银行的物理网点渠道建设将呈现以下特点:更细分市场,多元化网点型态;更小更简易,轻资产趋势;更贴近客户生活,强调便利性;更重视客户体验,利用符合客户日常生活的非金融需求,创造与客户的高频接触,从而植入性营销;利用新技术提升网点操作性作业效率,解放人力,将人力成本转变为生产力;在多元经营模式下,更加快速的创新。
社区银行网点的“互联网+”模式
网点渠道“互联网+”模式探索的开篇,就是国内银行对于社区银行经营模式的创新和探索。国内社区银行的发展经历了几个阶段,最早的是以民生银行为代表的创新,可称之为社区银行1.0时期。
社区银行1.0:渠道下沉到社区。在社区银行1.0时期,社区银行网点的建立,主要是通过面积较小的物理网点,匹配两三个人员和各类自助设备,提供最基础银行服务,以及简单的资金归集、理财业务。
相较于传统银行的渠道网点,社区银行1.0时期的社区银行网点使银行渠道得以下沉到更贴近客户的社区进行经营,扩大了渠道网点覆盖面,轻资产化节约成本,同时提高客户经营效率。
经过两年时间的摸索,越来越多的银行发现,一家社区银行网点进入社区展开经营,必然要经历成长期(6个月)、发展期(12-18个月)的摸索与挑战。就是说,从开张起,银行需经历一个从认识客户到获取客户,再到客户关系黏度和持续产生客户价值的过程,至少需12-18个月时间,社区银行才能经营成熟,并借此达到营收平衡点。对银行而言,这个周期实在有点长。
与此同时,银行还发现,由于社区银行网点普遍轻资产化,面积较小,交易服务多数由自助机具取代,客户来网点办理业务少。因此,社区银行网点在客户拓展时,需要更积极主动地获客。受制于社区银行网点2-3人的人力配备和经营时长所限,很难持续服务到网点辐射的周围1.5公里范围小区的所有客户。
这样一来,一些银行开始关闭部分低效能的社区银行网点。这说明,物理网点渠道下沉到接近客户生活场景的社区经营,用传统的紧紧依靠银行的人力拓展和深耕客户的社区银行1.0模式势必会遇到瓶颈,即社区银行网点的客户经营很难规模化。
通过对于社区银行1.0模式的探索,银行所得到的经验是,社区银行模式如何与社区周边的非金融商户资源形成联盟,通过搭建交易平台来创造更高频度的客户接触和交易,是破解社区银行生存难题的出路之一。
同时,在互联网技术、移动技术的帮助下,把社区银行网点周边的客户引流到线上,利用线上无人力、时间、空间限制的优势,将大量的社区客户都吸纳进来,借助线上的资源服务起来。社区银行的发展,由此进入到2.0时期。
社区银行2.0:平台型社区银行。这种平台型社区银行模式,通过线下物理网点和线上银行APP的全渠道客户服务能力来搭建平台,通过抓住银行端拥有的商家资源端,创造线上线下用户流量,在线上吸引用户,导流线下金融消费;将线下客户导流到线上服务。
平台型社区银行的主要成效是,不仅使传统银行渠道下沉,扩大覆盖,轻资产化,节约成本,提高效率,而且缩短了社区银行的盈利周期。通过线上服务增加获客量,线上不受时间人力限制的24小时服务,有助于提供客户忠诚度。
这个时期的代表有平安银行的口袋银行APP,这是一种“社区银行网点 + APP”的较为典型的社区银行2.0模式。
银行自建APP模式的好处是可以利用一个封闭的平台独立地管理客户,客户是在自己的平台上。其缺点是,新增获客导流较难,在将客户导流到APP后,创造客户持续使用APP的黏性也较难,靠银行自己很难创造出与客户的高频互动。
所以,许多银行推出的自建APP的装机量和活跃度并不乐观,短期内并无法获得明确的回报。于是,“社区银行网点 + 微信平台”的社区银行3.0模式由此诞生。
社区银行3.0:生态型社区银行。社区银行3.0模式的核心是借用微信平台打造一个社区O2O的生态圈,促进移动金融和社区金融的协同发展。这一模式出现的目的是要通过持续的活化运营和创新,银行作为服务的接入者、咨询提供者和价值整合者,打造社区生态圈,以满足客户金融与非金融乃至社交的需要。
利用社区银行平台,以社区银行网点作为实体核心,建立银行在社区的零售业务生态圈;以社区银行网点为核心,建立联盟商户生态圈,使银行成为核心接口;增加客户使用和支付的场景,增加与客户互动的场景,提升客户粘性,进一步扩展商户联盟与社区物业、机构联盟,共同打造社区客户生活的生态圈。
社区银行3.0除了提供基础的银行服务、资金归集和理财业务的能力外,同时作为平台生态圈的经营者,联盟社区各机构和商户,创造高频次与客户接触的机会,不仅增加获客量,还能够提高客户忠诚度,增强品牌竞争力,建立社区经营的竞争壁垒。
总之,从社区银行发展的三个阶段可以看出,从现有的社区银行模式转型,搭建一个能够快速集客、获客、黏客、营客的平台,是实现客户规模化经营的第一步。先搭台后唱戏,接下来通过联盟社区多元业态活运营来共同打造社区生态圈。